|
Некоторые компании после рецессии стали сильнее, и их стоимость выросла по
сравнению с докризисной. Их стратегические решения порой противоречили
общепринятым представлениям о должном, но именно благодаря этому фондовый рынок
оценил их выше, чем других. Тем самым у них появилось больше рычагов, чтобы
воздействовать на расклад сил в своих отраслях.
Как можно с выгодой воспользоваться экономическим
спадом? Мы проанализировали показатели около 1 000 компаний, в основном
промышленных предприятий США, за 1982—1999 гг., в том числе за период рецессии в
США 1990—1991 гг.[1] Мы выделили компании, которые удержали лидирующие позиции
(в своих отраслях по эффектив- ности находятся в верхнем квартиле) или попали в
разряд лидеров (поднялись до верхнего квартиля)[2]. Далее мы изучили работу этих
компаний — как в период рецессии, так и в более благоприятные времена.
Мы обнаружили, что самые сильные компании в разгар
кризиса делают больше приобретений, чем их менее преуспевающие конкуренты. В
периоды роста они не торопились со слияниями и поглощениями — заключали на 62%
меньше таких сделок, чем конкуренты[3]. Зато они редко отказывались от
запланированных приобретений во время рецессии, когда покупательская активность
других игроков резко шла на нет, а потому смогли догнать и обогнать конкурентов.
При этом сами приобретения также были крупнее: средняя стоимость сделки в период
спада — 174 млн долл. Судя по всему, компании выбирали те объекты для
приобретения, благодаря которым они получали больше возможностей оказывать
влияние на отрасль. Даже в трудных экономических условиях эти компании
изыскивали время, средства и управленческие ресурсы, чтобы подбирать подходящие
активы, покупать их и интегрировать в свой бизнес.
Кроме того, в отличие от большинства бывших конкурентов,
преуспевающие компании не боялись в период рецессии тратить денежные резервы. В
1990 г. их резервы наличности были меньше, чем у конкурентов, на 41%[4], а до
рецессии — лишь на 6% (см. схему 1).
Кроме того, лидеры, удержавшиеся на своих позициях в
период спада, приобретали много, по сравнению с конкурентами, небольших активов.
Однако неожиданнее всего они вели себя в отношении текущих расходов (см. схему
2). Если почти все компании затягивали пояса, то лидеры жертвовали краткосрочной
доходностью ради будущего рывка — не столько сокращали расходы, сколько изменяли
приоритеты. Вероятно, их руководители пришли к выводу, что в условиях спада
вести бизнес куда труднее, но зато появляется больше возможностей. В результате
расходы этих компаний на организацию продаж, управленческие и административные
нужды[5] были существенно выше, чем у предприятий, впоследствии утративших
лидерство, а в период роста их накладные расходы были существенно ниже. Кроме
того, новые лидеры, в отличие от конкурентов, делая ставку на инновации, во
время спада более чем удвоили свои и без того высокие расходы на НИОКР[6].
Та же картина и в расходах на рекламу. Сильные компании
тратили больше конкурентов (в процентах к объемам продаж) в период рецессии и
меньше — в период роста. Хотя в период спада 1990— 1991 гг. сильные игроки
избирательно увеличивали свои расходы, объемы продаж на одного сотрудника у них
были на 27% выше, чем у конкурентов.
Финансовые рынки вознаграждают компании, которые во
время кризиса идут непроторенными путями. К концу рецессии 1990— 1991 гг.
соотношение рыночной и балансовой стоимости выбившихся в лидеры компаний было на
25% выше, чем у их менее удачливых конкурентов (см. схему 3): у первых этот
показатель рос на 38% быстрее, чем у вторых. Таким образом, пока многие компании
просто пытаются переждать трудные времена, видя в рецессии только риск, более
дальновидные игроки находят новые источники роста и занимают самые выгодные
позиции.
Компании должны помнить, что управлять риском и не рисковать вообще
— не одно и то же.
|
