Матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ)

Пример 1. Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

Таблица 1. Рекомендации Бостонской матрицы

Таблица 2. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.

Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT,

где a, b, c и d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0),
G – перспективы роста рынка,
P – перспективы рентабельности на рынке,
O – положительные воздействия со стороны окружающей среды,
T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

Таблица 1. Характеристика бизнес-областей организации Ренди на рынке чая

Рис. 3. Матрица БКГ бизнесов организации Ренди на рынке чая

Матрица направленной политики компании Шелл

рис. 1. Матрица направленной политики компании Шелл.

Таблица 1. Таблица принятия решений в зависимости
от перспектив прибыли и отдачи инвестиций

Таблица 3. Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли.

Матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля

Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации.

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Таблица 1. Матрица Ансоффа.

Сущность стратегий И. Ансоффа состоит в следующем:

Стратегия проникновения на рынок— расширение рыночного сегмен­та методами стимулирования продаж, вытеснения конкурентов, кото­рые действуют на данном сегменте рынка.

Стратегия поиска новых рынков — определение групп новых потре­бителей, создание дополнительных каналов распределения товаров.

Стратегия создания новой продукции — разработка новых продуктов, технологий, повышение показателей качества.

Стратегия диверсификации — распространение хозяйственной дея­тельности на новые сферы. Диверсификация целесообразна, если пред­приятие имеет потенциальные возможности проникновения в новые высокопривлекательные отрасли. Диверсификация может осуществлять­ся разными способами:

- производство новой продукции на существующих производственных линиях (концентрическая диверсификация),

- процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого про­дукта на ступенях до и после производственного процесса (вертикальная диверсификация).

В тех случаях, когда диверсификация является целесообразной для предприятия стратегией, осуществлять ее можно двумя путями:

внутренний рост — проведение диверсификации деятельности само­го предприятия,

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
2. Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

• обслуживаемые группы покупателей;
• потребности покупателей;
• технология, используемая при разработке и производстве продукта.

рис. 1. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

Д.Абель развивает подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса — технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

Р. Купер (Cooper) рассматривает использование трехмерного подхода  Абеля на примере фирмы, производящей оборудование для изготовления смесей в целлюлозно-бумажной промышленности. Существование новых облас­тей деятельности для данной компании можно рассматривать, двигаясь по трем осям. Новые потребительские группы: химическая промышленность, очистка нефти, пищевая промышленность. В этих отраслях также может быть использовано производимое компанией оборудование для изготов­ления смесей. Расширение характеристик потребностей предполагает, что покупателям могут потребоваться дополнительные операции: вентиля­ция жидкости и ее откачка, фильтрация, перемалывание и др. Сочетание новых потребительских групп с дополнительными требованиями покупа­телей дает набор возможных направлений развития бизнеса. Например, компания может развивать функцию перемалывания для пищевой и хи­мической промышленности, функцию специального откачивания для очи­стки нефти в химической промышленности и т. д.

Каждая из этих возмож­ностей представляет новую область для компании. Вместе с тем компа­ния может двигаться и по третьему направлению, совершенствуя техно­логии выполнения рассмотренных операций. Она может использовать прин­ципы магнитной гидродинамики для перемещения жидкостей, применять процессы биоокисления и другие технологии.

В российской практике также можно найти соответствующие примеры. Омский завод стиральных машин производил стиральную машину «Си­бирь» с центрифугой. Затем на основе существующей технологии произ­водства центрифуг было организовано производство сепараторов для не­больших сельских молокозаводов. Следовательно, было найдено новое при­менение имеющейся технологии.

Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает за­дача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой об­ласти общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы исполь­зовать синергический эффект в технологии и маркетинге. В рассматри­ваемом примере все области отвечают этому критерию.

Другими критериями выбора являются привлекательность области и «сила» бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оце­нивается по двум факторам: привлекательность рынка и технологи­ческая сложность. «Сила» бизнеса определяется рыночными преиму­ществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и маркетинга. В итоге Р. Купер приходит к портфельной матрице (рис. 4), на которой отображаются возможные стратегичес­кие направления развития бизнеса. Считается, что проведенная по диагонали матрицы пунктирная линия отсекает непривлекательные стратегические области.

Идеи портфельного анализа развиваются многочисленными авто­рами и консультационными фирмами. Мы рассмотрели основные, наи­более известные подходы к проведению портфельного анализа и опре­делению стратегических направлений развития корпоративного порт­феля предприятия. На практике предприятие может воспользоваться элементами каждой из перечисленных выше стратегий. В целом следует выделить важную, на наш взгляд, особенность портфельного анализа:

это не только методический подход к анализу ситуаций и проблем пред­приятия, но также и набор возможных типичных стратегий.

Рис. 4.. Привлекательность области/«сила» бизнеса

Портфельный анализ деятельности российских предприятий пока­зывает, что два типа товаров — товары—«дойные коровы» и товары-«собаки», в терминологии Бостонской консультационной группы, имеют практически все предприятия. Причем подразделения, производящие товары—«дойные коровы», всегда стараются подчеркнуть, что они «кор­мят» остальных и у них неправомерно забирают заработанные средства. Именно такие подразделения в процессе приватизации старались от­делиться от предприятия и приватизироваться самостоятельно. Однако с точки зрения долгосрочного развития такие подразделения не всегда остаются прибыльными, их место со временем может занять другое подразделение, в которое вкладываются средства, изымаемые у дан­ного подразделения. Такова логика развития.

Важный момент, на который следует обратить внимание при про­ведении портфельного анализа, связан с необходимостью тщатель­ного анализа всех параметров. Так, на одном из алтайских предприя­тий, производящем наряду с прочей продукцией стиральные маши­ны, решили прекратить производство стиральных машин, так как они не давали прибыли, их доля на рынке была невелика. На первый взгляд, эта продукция по Бостонской матрице относится к товарам-«собакам». Но по второму параметру (темпы роста рынка) стиральные машины относятся к перспективной продукции, спрос на которую довольно стабилен. Однако выпускаемая продукция оказалась некон­курентоспособной на рынке по ряду характеристик, поэтому ее ско­рее можно отнести к проблемным товарам: рынок перспективен, но для получения дохода нужны вложения средств с целью модифика­ции продукции в соответствии с требованиями рынка. Естественно, что такой качественный анализ должен подкрепляться количествен­ным (расчетами); в частности, необходимо составить бизнес-план, чтобы определить, сколько именно средств потребуется, на какой срок и т. д. Следует помнить, что, когда планируется перераспределе­ние или вложение средств в определенный продукт или стратегичес­кую единицу бизнеса, должен быть обязательно составлен детальный бизнес-план развития продукта или СЕБ.

Построение портфельных матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде.

PIMS-анализ

Обоснованность принимаемых стратегических решений во многом определяется полнотой и достоверностью используемой информа­ции. Одной из наиболее содержательных баз данных о крупных про­мышленных фирмах и действенным инструментом стратегического анализа экономической информации является проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy; на русский язык название проекта можно перевести как «влияние рыночной стратегии на прибыль»; в россий­ской научной литературе нередко употребляется аббревиатура ПИМС). Этот проект представляет собой попытку установления количествен­ных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий. Проект реализуется Институтом стратегического планирования в Кембридже (штат Массачусетс), который располагает обширным эмпирическим материалом об опыте функционирования более 3000 фирм Северной Америки и Европы по 100 стратегическим факторам. Для обработки статистических данных используются многофакторные регрессион­ные модели. Это позволяет оценивать относительную важность каждо­го наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятий.

«Ключевая теоретическая посылка проекта ПИМС, подтверж­денная проведенными эмпирическими исследованиями, гласит, что эффективность функционирования любой хозяйственной организа­ции, независимо от ее отраслевой принадлежности, размера, спе­цифики выпускаемой продукции, географического положения, оп­ределяется общими для всех производств факторами. В результате анализа данных о функционировании предприятий, содержащихся в базе, были определены 37 таких факторов, которые в совокупно­сти на 80% объясняют различия в показателях эффективности хо­зяйственных организаций». Наиболее существенными из них являются следующие.

1. Капиталоемкость — предприятия, выпускающие продукцию, тре­бующую больших капиталовложений, менее рентабельны в долгосроч­ном периоде, нежели менее капиталоемки.

2. Относительное качество продукции — продукция, признанная по­купателями как более качественная, чем у конкурентов, обеспечивает предприятиям более высокую рентабельность.

3. Производительность труда — предприятия с более высокой про­изводительностью труда более рентабельны. Особенно ощутимо влияние этого фактора, если рост производительности труда не связан с капита­ловложениями.

4. Конкурентная позиция бизнеса — более высокая доля рынка отно­сительно новых конкурентов обеспечивает более высокую доходность бизнеса.

5. Низкие затраты на единицу продукции — возможность снизить зат­раты за счет факторов прямого и косвенного воздействия позволяет обес­печивать рост продаж и увеличивать доходы предприятия.

6. Вертикальная интеграция — в условиях стабильного рынка верти­кальная интеграция положительно влияет на хозяйственную деятельность предприятия.

7. Инновации — увеличение вложений в новые продукты, разработку новых рынков позволяет достичь качественного роста. Однако это про­исходит лишь в условиях сбалансированной политики инноваций, обес­печивающей доходность бизнеса как в долгосрочном, так и краткосроч­ном периоде.

Поскольку в реальной хозяйственной практике все перечисленные факторы не только оказывают влияние на доходность, но также оказы­вают взаимное влияние друг на друга, необходимо построить многофак­торные модели, отражающие зависимости, а также их использовать для поиска резервов доходности бизнеса.

В реальной хозяйственной практике стратегические факторы, как правило, взаимосвязаны, поэтому в проекте большое внимание уде­ляется построению эмпирических зависимостей, отражающих эти вза­имосвязи. В проекте PIMS эти взаимосвязи представлены в виде двух­мерных матриц, по осям которых отражены 3—5 уровней (качествен­ных характеристик) рассматриваемых факторов. Такими факторами являются, например, цена—качество, уровень качества—доля рын­ка, уровень качества—интенсивность инвестиций, доля рынка—до­ход на инвестиции и т. д. В клетках матрицы показаны относительная цена, прогнозная доля рынка, уровень рентабельности инвестиций и другие показатели, которые затем могут быть скорректированы в со­ответствии с данными предприятия в диалоговом режиме. Одна из таких матриц приведена в табл. 7.

Таблица 7.

Зависимость величины дохода от доли рынка

Считается, что бизнес-единицы, имеющие более высокую долю рынка, характеризуются и более высокими доходами (до вычета налогов) от инвестиций, рассчитанными в денежном или процентном вы­ражении. Верно и обратное утверждение о том, что потеря доли рынка ведет с сокращению доходов от инвестиций. Однако некоторые иссле­дователи показали, что высокая доля рынка не всегда обеспечивает большую прибыльность. Фирмы, которые продают товары более высо­кого качества, чем товары конкурентов, могут иметь высокие прибы­ли, даже если они не имеют большой доли рынка. Сами создатели PIMS утверждают, что наиболее важным фактором, влияющим на результаты функционирования фирмы, является качество товаров и услуг. Они также считают, что рыночные лидеры обычно выпускают продукцию более высокого качества, чем их конкуренты. Следователь­но, к изменению доли рынка, как и ко многим другим стратегическим задачам, следует относиться с осторожностью, учитывая ее взаимо­связь с другими задачами. Поэтому зачастую эффективной стратегией может оказаться стратегия сохранения существующей доли рынка.

Компания с высокой долей рынка имеет возможность экономить на всем: от производства до маркетинга. Такая компания может рас­полагать более квалифицированным и опытным персоналом, более прочными связями с поставщиками, дилерами, кредиторами. Широ­комасштабная деятельность позволяет такой компании создавать «боль­ший шум» на рынке. Имеется в виду реклама, мероприятия по стиму­лированию сбыта и др. В результате потребители скорее узнают товары крупной компании, начинают им больше доверять просто по той причине, что информация о них поступает чаще, а это, естественно, ведет к росту доходов такой компании.

В процессе многоступенчатых расчетов в диалоговом режиме ме­неджер предприятия может сравнивать данные, характеризующие де­ятельность функционирующих в отрасли предприятий, с эмпиричес­ким материалом модели и на этой основе прогнозировать ожидаемый уровень дохода от инвестиций предприятия (предприятие выходит на некоторый прогнозный уровень показателя прибыли на инвестиро­ванный капитал). Итоговый отчет может содержать предложения о том, какие внутренние переменные предприятие должно изменить, чтобы улучшить свои результаты.

Безусловно, формальный анализ даже с использованием богатей­шей эмпирической базы PIMS не позволяет учесть такие качествен­ные параметры, как стиль и методы руководства, сложившаяся струк­тура управления, мотивация персонала предприятия, роль иннова­ций и т. д. Поэтому проект PIMS является основой для принятия управленческих решений, так же как и методы портфельного анализа и другие формальные методы. Следовательно, данный подход позво­ляет предприятию учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высо­ких доходов. Однако следует иметь в виду, что этот проект реализован применительно к высокоразвитым, относительно устойчивым ви­дам рынков и бизнеса.

GAP -анализ

Одним из методов стратегического анализа является GAP-анализ (от англ. Gap — щель), называемый также анализом стратегических «люков». Задачей анализа является установление разрывов между намеченными маркетинговыми целями предприятия и его реальными возможностями (рис. 2.9).

Рис  Графики GAP-анализа

Основные этапы GAP-анализа:

• определение основного стратегического показателя деятельности предприятия (например, доля рынка, выручка, рентабельность),
• выявление реальных возможностей предприятия во временной дина­мике,
• определение конкретных показателей стратегического планирования, обеспечивающих рост доли рынка,
• установление «разрыва» между показателями стратегического плана и реальными возможностями,
• разработка мероприятий по устранению «разрыва»

Источник - Стратегическое управление и планирование