Большинство руководителей без труда припомнят азбучную истину о том, что компания должна создавать явное конкурентное преимущество, потому что иначе невозможно обеспечить рост и долгосрочную прибыльность. При этом, однако, они не вполне представляют себе, что стоит за этой фразой. Для них это скорее заклинание, нежели действенный инструмент. Когда они пытаются разобраться в стратегии с помощью неудобоваримых аналитических выкладок, то вскоре обнаруживают, что там попросту невозможно найти зерно истины.

В ходе консультаций и тренингов мы часто сталкиваемся с такими руководителями. Чтобы им помочь, мы просим их нарисовать три круга. Правильно расположив эти круги по отношению друг к другу, можно получить визуальное представле­ние о том, что такое стратегия — как внутренняя,­ так и внешняя. С помощью этой простейшей диаграммы сот­ни действующих и будущих лидеров быстро во всем разобрались; более того, они принесли этот метод в свои организации и научили других пользоваться им для принятия решений.

Представьте, что вы входите в группу руководителей, которые учатся владеть этим инструментом. Сначала вы должны задуматься, что именно и почему ценят ваши клиенты. К примеру, для них важно быстрое обслуживание, потому что они не хотят терять время или у них есть дела на работе или дома. (Более глубоко изучив ценности потребителей, менеджеры узнают много нового и принесут компании ощутимую пользу.) Итак, первый круг (см. рисунок 1) — это общее мнение руководителей о потребностях клиентов в целом или отдельных групп клиентов (остальные группы можно проанализировать позже).

Второй круг — это ваше представление о том, что думают об услугах компании потребители. Степень перекрытия двух кругов отражает, насколько полно предложения компании соответствуют запросам клиентов. Области, оставшиеся вне зоны пересечения, — это потенциальные активы компании, с одной стороны, и неудовлетворенные запросы ее клиентов, с другой. Даже в самых развитых отраслях анкетирование клиентов никогда не вскрывает все их потребности. И в самом деле, разве потребители колотили в двери Procter & Gamble, требуя изобрести принадлежности для мытья и подметания полов Swiffer? Вряд ли. Скорее, Swiffer появился после того, как специалисты P&G внимательно изучили все проблемы, возникающие при уборке дома. Тем не менее сейчас, когда объем продаж фирмы в сегменте продуктов по уходу за домом увеличился на десять с лишним процентов, стало очевидно, что во многом это произошло благодаря Swiffer. Если компания реагирует на невысказанные проблемы потребителей, она закладывает основу для привлечения клиентов и своего роста. И наконец, третий круг — представление группы о том, как потребители оценивают работу компаний-конкурентов (см. рисунок 2).

Все области внутри каждого круга имеют большое значение для стратегии, но самые важные для создания конкурентного преимущества — это A, B и C. По каждой из них нужно сформулировать вопросы. Например, по A следует спросить: насколько значительны и стабильны наши уникальные преимущества? Основаны ли они на каких-то исключительных возможностях? Относительно B стоит задать такой вопрос: эффективно ли мы работаем там, где идем наравне с конкурентами? А глядя на C, уместно спросить: что мы можем противопоставить уникальным преимуществам наших конкурентов?

Нужно выдвигать гипотезы: в чем состоит конкурентное преимущество вашей компании и проверять их в ходе опросов потребителей. Это наверняка приведет к открытиям: например, позволит понять, какие возможности для роста существуют в незаполненном пространстве (E) или какие продукты и услуги (ваши и конкурентов) вовсе не нужны потребителям (D, F и G). Компания — производитель химикатов для сельского хозяйства Zeneca Ag Products узнала, что один из ее наиболее важных дистрибуторов непрочь увеличить объем закупок, но лишь при условии, что Zeneca откажется от идеи проводить рекламные кампании силами своих дистрибуторов. Для них это было слишком трудоемко, но менеджеры Zeneca, не зная этого, считали такую рекламную поддержку главной пружиной своих продаж.

Джоел Урбани, Джеймс Дэвис