| Управление в период кризиса |
|
|
|
ТЕКУЩИЕ МЕРЫ
Управление во время кризиса – это постоянная оптимизация бизнеса.
Практически все компании сокращают издержки, ищут способы добиться
большего с меньшими ресурсами. Одних к этому побудили локальные, отраслевые трудности, других – давно назревшая потребность в переменах. Те, кто начал корпоративные реформы еще до кризиса, сейчас в выигрыше: исследования показывают,
что компании, которые начали преобразования под внешним давлением,
значительно реже добиваются результатов, чем те, кто планирует их
заранее. Ведь успешная трансформация требует вложений.
Другая перемена, которая происходит уже на наших глазах – перемена отношения к топ-менеджерам. Компании корректируют инструменты их оценки и мотивации. Одни собственники возвращаются к управлению компанией, сменяя наемных руководителей. Другие начинают понимать, что прежняя система мотивации, рассчитанная на постоянный рост, на спаде экономики неэффективна.
Руководители и собственники российских компаний пока реагируют на
кризис традиционно: сокращают расходы, останавливают производство,
отказываются от инвестиций, запрещают себе строить стратегические
планы. Компании принимают не самые продуктивные меры экономии, а самые
простые и дающие краткосрочный эффект. В России только в крупных
компаниях уволены уже сотни тысяч человек. Около половины компаний в
Москве и Петербурге сократили штаты (1).
Лидеры по числу увольняемых/уволенных работников – РЖД, ГАЗ, Сбербанк, "Северсталь", "Роснефть". За ними идут КамАЗ, группа "Илим", "ИжАвто", "Русал", "Главстрой" (2). В марте о планах и дальше сокращать работников заявили 50% металлургических предприятий, 41% – машиностроительных, 37% лесопромышленных (3). Серьезные сокращения проходят и в банках. А, например, в Росбанке не только сокращают 10% сотрудников, но и закрывают часть офисов. С октября 2008 года по март 2009 года 12% московских и 17% петербургских компаний сократили зарплаты сотрудникам, зачастую путем введения сокращенного рабочего дня или сокращенной рабочей недели. У москвичей зарплаты сократились в среднем на 12%. Около 25% компаний отменили или приостановили выплату бонусов (1). Урезаются и другие составляющие компенсационного пакета – оплата такси, офисное питание, страховка, корпоративные мероприятия и т.д. 52% самых активных рекламодателей России в первом квартале урезали рекламные бюджеты (5). Правда, из-за падения цен и скидок для многих это оказалось относительно безболезненно. Менее крупные фирмы и игроки B2B-рынка сильно сокращают затраты на рекламу и продвижение, некоторые вовсе отказываются от них и требуют от работников все более активных прямых продаж. Многие компании оптимизируют коммунальные расходы, заменяют привычную связь на IP-телефонию и т.д. Некоторые даже отказались от офиса.
СОКРАЩЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА И ИНВЕСТИЦИЙ
Остановка производства – для многих отраслей очень серьезная мера. Если
для металлургов это вполне эффективный метод выживания, то, например,
для нефтяников – нет.
Процесс остановки и повторного запуска мощностей – очень дорогостоящий
и в материальном, и в моральном плане. Но к декабрю 2008 – январю 2009
года у многих крупных компаний склады оказались затоварены, поэтому
остановка была неминуема. Среди наиболее пострадавших металлургическое
производство, где в январе-феврале 2009 года загрузка мощностей
практически вернулась на уровень 1998–1999 годов, машиностроительная
промышленность, книжный бизнес и еще несколько отраслей (6).
НА ЧЕМ ЭКОНОМЯТ ИНОСТРАННЫЕ КОМПАНИИ
В компаниях США с начала кризиса и к концу первого квартала 2009 года
число рабочих мест сократилось на 3,3 млн. В этом году ожидаются новые
увольнения, хотя уже более медленными темпами. Сейчас самые
распространенные меры экономии – снижение зарплат, сокращенная рабочая
неделя и отпуска без сохранения зарплаты, отмена рекламных кампаний и
спонсорских программ, смена офиса на более дешевый или вовсе отказ от
части зданий. В последнем случае сотрудников расселяют в другие офисы
или отправляют работать по домам. Некоторые компании ради снижения
затрат идут на тактические союзы с конкурентами. Например, операторы
связи Telefonica и Vodafone договорились о совместном использовании
базовых станций в нескольких странах Европы.
* Процент компаний, назвавших препятствие «значительным» или «достаточным»
ИСТОЧНИК: BOOZ & COMPANY
В целом, как показал опрос консалтинговой компании Booz & Co в
марте 2009 года, внимание менеджеров повсюду сосредоточено на
краткосрочных мерах. По-прежнему самыми приоритетными направлениями
экономии в краткосрочной перспективе остаются увольнения, повальное
сокращение расходов и оптимизация оборотного капитала. В среднесрочной
это пересмотр контрактов с поставщиками, оптимизация портфеля продуктов
и аутсорсинг/оффшоринг. Но при этом важность среднесрочных мер, по
опросу, почти в два раза ниже (7).
Сократить затраты мало. Во время экономического спада нужно строить стратегии на долгосрочную перспективу, и здесь не обойтись без реинжиниринга – повышения внутренней эффективности.
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА
Главный рычаг оптимизации в долгосрочной перспективе – это повышение
производительности труда. Хотя производительность в России за последние
7–10 лет заметно выросла, она все еще очень сильно отстает
от западных стран и даже от ряда развивающихся. В менее трудоемких
отраслях, таких как нефтедобыча, ситуация относительно благоприятная,
но в машиностроении, металлургии, секторе услуг потенциал повышения
производительности еще очень большой.
Главное, что могут сделать компании для этого – это внедрение методик "бережливого производства" (5S, кайдзен, TPS и др.), реорганизация производственного и офисного пространства, установка нового оборудования. Сбербанк, проведя короткую оптимизацию в нескольких московских офисах, сократил время приема платежей почти в два раза, время закрытия сберкнижки – в три раза. Объемы услуг заметно выросли. На промышленных предприятиях при помощи "бережливого производства" производительность можно поднять в 1,2–1,5 раза, сберегая десятки миллионов рублей. Правда, пока этим методикам в российских компаниях не очень доверяют, серьезные проекты в области "бережливого производства" реально ведут немногие. Хотя главные в этом процессе – сами предприятия, производительность труда также зависит от государства. В частности, от того, будет ли оно стимулировать модернизацию образования и профессиональную переподготовку, трудовую мобильность, упростит ли требования к бизнес-процессам и т.д.
МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКОВ
Во время кризиса заметно сократились бонусы
и другие выплаты руководству компаний. Более того, становится ясно, что
прежняя система мотивации, привязанная к постоянному росту рынка, в
новых условиях неэффективна. Руководители получают долю от прибыли, но
фактически не отвечают за убытки. Поэтому они заинтересованы
"накачивать" показатели, от которых зависит их вознаграждение, в ущерб
качественному росту и устойчивости бизнеса. Когда же стоит задача
удержать бизнес на плаву, обеспечить его устойчивость, а не быстрый
рост, привязывать компенсацию нужно не к объемам продаж и
капитализации, а к другим факторам.
Приходится перестраивать и мотивацию других работников. Это особенно важно, потому что денежные бонусы и прочие выплаты компании вынуждены сокращать, а нагрузка на персонал в то же время увеличивается. Одни переводят сотрудников на процент от доходов или предлагают им долю в бизнесе, хотя во время нестабильности большинство работников предпочитают пусть и не очень большие, но фиксированные зарплаты. Другие предлагают комбинированные варианты: понижение фиксированной зарплаты компенсируется премиями, которые привязаны к прибыли компании. Некоторые, кто еще располагает какой-то денежной "подушкой", повышают зарплаты В сложных финансовых условиях особенно растет роль нематериальной мотивации. С одной стороны, ужесточаются требования к работникам. Еще будучи председателем совета директоров "Евросети", Евгений Чичваркин писал сотрудникам в конце 2008 г.: "РУКАвводство будет очень остро, НЕадекватно и ЗЛОБНО реагировать на нарушение сервисной политики". Компании повышают индивидуальные планы, вводят новые штрафы и системы учета рабочего времени. С другой стороны, одними санкциями больших результатов не добьешься. Повышение производительности возможно, только если привлечь работников на свою сторону. избирательно: тем сотрудникам, от которых больше всего зависит финансовое положение компании.
ССЫЛКИ
1. Кадровые политики компаний на 2009 год. Исследование компании AVANTA Personnel. 2. В автопроме хуже всего//Труд. 2009. 6 апреля. 3. Экономико-политическая ситуация в России в марте 2009 года. Исследование Института экономики переходного периода. 4. Инвестиции в основной капитал. Данные Росстата. 5. Сломался двигатель торговли//Ведомости. 2009. 6 апреля 6. О промышленном производстве в январе-феврале 2009 года. Данные Росстата. 7. Survival vs. Success: How Companies Are Responding to the Recession, and Why It's Not Enough. 8. Прозрачность формирования затрат, или как обнаружить скрытые возможности в производстве//BCG Review. 02/09.
Источник: www.slon.ru
|
|||||||||||||||