Попытка делать «хорошую мину при плохой игре» дорого обошлась дистрибуторским FMCG-компаниям во время кризиса. Продолжая работать по-старому, они теряли обороты, выручку и клиентов. Так недалеко и до коллапса! Как вывести компанию из пике? Прежде всего – действовать. Конкретные рекомендации – в этой статье.

 

В какой ситуации сейчас находятся дистрибуторские компании

 

Сложно сейчас найти в предприятие, которое бы не затронул кризис. Даже ожидание кризиса – это уже кризис. Еще в конце прошлого года свыше 80% украинских компаний и предприятий ощутили на себе влияние экономического кризиса - таковы результаты открытого исследования компании Ernst&Young в Украине, опубликованные 6 ноября 2008 года. При этом более всего в кризисной ситуации оказались металлургические предприятия и все кто с ними связан, банки, а также строительная индустрия.

Дистрибуторы рынка FMCG в этот список не попали, при этом влияние кризиса они ощущтили по ряду причин:

• Снижение объемов продаж в связи с падением покупательной способности населения, особенно это касается дистрибуторов, работающих в среднем и среднем+ ценовых сегментах.


• Проблемы с кредитованием – многие дистрибуторы используют заемные ресурсы для своей деятельности.


• Проблемы с возвратом дебиторской задолженности из сетевой розницы – в основном по причине того, что практически вся сетевая розница работает на кредитных деньгах, и многие сети сейчас ограничены в доступе к кредитным ресурсам, а поэтому еще более задерживают выплаты поставщикам. В меньшей степени это касается дистрибуторов ликвидных товаров.


• Рост и последующая нестабильность курса валют и соответственно рост себестоимости продукции у дистрибуторов – импортеров.


• Проблемы с повышением цен в сетевой рознице по причине сложной процедуры корректировки цен для сетевых розничных операторов.

 

Какие ошибки допускают компании

 

Существует утверждение, что счастливые семьи счастливы одинаково, а несчастливые – несчастны каждая по-своему. Так и в бизнесе - большинство успешных компаний успешны по схожим причинам, а причины неуспеха компаний очень разнятся между собой.

При этом можно вероятно выделить две основные полярные ошибки. Первая ошибка делать вид, что ничего не происходит и пытаться работать по-старому, как привыкли работать в период бурного роста практически всех без исключения рынков.

Вторая ошибка впадать в панику и ожидать конца света. Экономические кризисы цикличны и закономерны. Но, к сожалению, большинство наших предпринимателей либо не знают как необходимо работать в периоды экономической нестабильности, либо уже успели забыть об этом, ведь последний подобный кризис 1998 года закончился более 10 лет назад. Компании оказались не готовы к такому изменению условий внешней среды, которое несет в себе не только угрозу, но и новые реальные возможности развития для тех, кто сможет перестроиться.

 

Примеров таких возможностей, а также их результативного использования, на рынке множество, в том числе и в период кризиса 1998-2000 годов. Так, в частности, кризис и падение доходов населения Украины в этот период стали хорошей стартовой площадкой для беспрецедентного венчурного проекта «Ольвия Бета» в сегменте бытовой химии, с успехом в последствии проданного мировому лидеру этого рынка – компании Procter&Gamble. Торговая марка GALA и ее концепция «Зачем платить больше?» очень тогда понравились обедневшим украинским потребителям.

А если говорить о системных возможностях для целой отрасли, то финансовый кризис 1998 года и резкое падение рубля и гривны дало сильный импульс для развития внутренних производителей в FMCG сегменте рынков Украины и России.

 

Как избежать этих ошибок

 

Наша бизнес культура очень отличается от уровня бизнес культуры развитых стран, у собственников и руководителей украинских компаний пока мало бизнес знаний об эффективных технологиях развития и управления предприятиями.

В условиях экономической нестабильности многие собственники и руководители компаний начинают впадать в панику и видеть в резком изменении условий внешней среды угрозу своему благополучию и развитию своего бизнеса. Между тем, давно известно, что экономическая нестабильность это естественный этап в поступательном развитии общества. Он, как и любой другой этап, имеет свои правила и особенности.

Кризис, как лакмусовая бумага, показывает, какие стратегические решения были верными, а какие нет, точно указывает на слабые места в бизнес-системах компаний.

Те компании, которые в этот сложный период верно расставят приоритеты и определят сценарии своего развития на долгосрочную перспективу – те компании выйдут из кризиса победителями.

 

Кризис подтолкнет тех, кто сможет осознать, что выход из этого экономического кризиса и всех последующих в повышении эффективности и росте конкурентоспособности компании, в постоянном поиске новых возможностей для развития бизнеса, внедрении инновационных решений и технологий, в совершенствовании бизнес-процессов и непрерывном развитии сотрудников компании.

 

Каким образом дистрибуторы должны строить свою работу в период кризиса

 

Компании, которые хотят выйти победителями из этого испытания должны сконцентрировать свои усилия на том, что они умеют делать лучше всего – ядре своего бизнеса. А также воспользоваться проверенными практикой технологиями антикризисного менеджмента, являющегося составной частью общего менеджмента. Основные составляющие этой технологии:

 

• Проведение всестороннего анализа текущей ситуации в компании – финансовое состояние, операционный анализ, анализ затрат и эффективности бизнеса, положение компании на рынке.


• Ревизия существующей стратегии и при необходимости уточнение стратегии с учетом изменений условий внешней среды.

Успешная стратегия базируется на ядре бизнеса. Ядро бизнеса – это основа бизнеса, основные продукты, основные клиенты, основные каналы сбыта, наиболее отличимые стратегические возможности. Сейчас пришло время вернуться к основам каждого бизнеса. Собственники и руководители должны по-новому посмотреть на основу бизнеса, на то, что получается у компании лучше всего, лучше, чем у конкурентов! В более благоприятных условия рынок прощал компаниям «неверность» ядру бизнеса, диверсификацию, расфокусированность. Сейчас пришло время сфокусироваться, собрать все активы и ключевые компетенции в один «кулак» и совершить стратегический прорыв, опередив менее проворных конкурентов. Сила в фокусе на ядре бизнеса.

 

• Разработка программы выхода из кризисной ситуации, включающей в себя подпрограммы по функциональным направлениям.

 

Согласно данных проведенного компанией «АБР» в апреле 2009 года исследования, для снижения воздействия экономического кризиса на бизнес 85% опрошенных украинских руководителей реализуют проекты по повышению эффективности управления компанией, внедряют комплексные системы управления затратами, финансовыми показателями и ликвидностью, а также проводят реорганизацию и оптимизацию бизнес процессов. Свыше 30% руководителей разработали новые стратегии поведения компаний на рынке.

 

• Внедрение разработанного плана преобразований.

 

Так например, дистрибуторская компания «М…», поставляющая на рынок Киева и области колбасные изделия и прочую мясную продукцию, запустив с начала года проект комплексного преобразования и оптимизации деятельности, смогла сохранить объем выручки на практически докризисном уровне в долларовом эквиваленте.

 

Основные составляющие этой программы преобразований:

 

1. Динамическое управление ассортиментом – при резком изменении экономической ситуации также резко начали меняться приоритеты и ценности потребителей и компания «М…» запустила программу изменения товарного портфеля с постоянным мониторингом обратной связи от конечных потребителей. В результате были привлечены на столичный рынок новые региональные поставщики мясной продукции, которые в силу малого масштаба имеют другую структуру маркетинговых затрат. У новых поставщиков отсутствуют заложенные в стоимость реализации большие маркетинговые бюджеты на продвижение и соответственно более низкие цены при достаточном качестве готовой продукции.

 

2. Активизация продаж в «забытых» каналах продаж – более активная работа по увеличению объемов поставок и расширению клиентской базы на открытых оптовых и розничных рынках, и в канале линейной розницы. В период роста розничного рынка эти форматы торговых точек отошли на второй план в сравнении с объемами продаж сетевой розницы, а сейчас стали более актуальны по причине существенно меньших масштабов текущих системных проблем, так характерных для сетевой розницы.

 

3. Повышение эффективности основных бизнес-процессов – внедрение принципов Теории ограничения систем д-ра Голдратта в управление логистикой поставок в розницу и автоматизация труда торговых представителей с помощью удаленных терминалов доступа к единой информационной системе. Также компания пересадила торговых представителей в теплое время года на арендованные скутеры, что, с учетом столичных пробок, позволило существенно увеличить количество торговых визитов в день.

 

Резервов для оптимизации деятельности у дистрибуторских компаний достаточно и ориентиром в развитии могут служить дистрибуционные компании на развитых рынках, у которых качество бизнес-процессов позволяет достигать себестоимости процесса дистрибуции в разы меньше, чем относительная себестоимость дистрибуции большинства наших компаний.

 

Сводные рекомендации по преодолению кризиса для дистрибуторских компаний

 

1. Проявление кризиса: Снижение объемов продаж в связи с падением покупательной способности населения, особенно это касается дистрибуторов, работающих в среднем и среднем+ ценовом сегментах.

Реакция дистрибутора: Диверсификация ассортиментной линейки, ввод позиций среднего, эконом + и эконом ценовых сегментов, при обязательном условии сохранения своего стратегического ценового позиционирования.

2. Проявление кризиса: Проблемы с кредитованием – многие дистрибуторы используют заемные ресурсы для своей деятельности.

Реакция дистрибутора: Оптимизация использования финансовых ресурсов, сокращение объемов и длительности кредитования клиентов, активная работа по возврату дебиторской задолженности и привлечение новых источников финансирования.

3. Проявление кризиса: Рост курса валют и соответственно рост себестоимости продукции у дистрибуторов – импортеров.

Реакция дистрибутора: Управляемое временной снижение рентабельности импорта, повышение отпускных цен, временный отказ от нерентабельных позиций. Введение в ассортимент товаров менее зависимых от курсовых колебаний.

4. Проявление кризиса: Проблемы с повышением цен в сетевой рознице по причине сложной схемы изменения цен для сетевых розничных операторов.

Реакция дистрибутора: Проведение переговоров с сетями по корректировке входных – розничных цен для нормализации поставок.

5. Проявление кризиса: Проблемы с возвратом дебиторской задолженности из сетевой розницы.

Реакция дистрибутора: Систематизация работы по возврату задолженности, проведение переговоров с основными должниками по согласованию графиков оплат. Внедрение внутренней системы ежедневного контроля дебиторской задолженности.

6. Проявление кризиса: Снижение объемов продаж по каналу сетевая розница в силу всех указанных выше причин.

Реакция дистрибутора: «Откатиться назад во времени» и вспомнить, что кроме сетевой розницы есть линейная розница, оптовые и розничные рынки. «Рабочие» точки в этих каналах всегда обеспечивали более короткий цикл оборота товара и денег. Необходимо активизировать работу с этими каналами дистрибуции.

7. Проявление кризиса: Общее снижение прибыльности основной деятельности компании.

Реакция дистрибутора:

• Проведение всестороннего анализа текущей ситуации в компании – финансовое состояние, операционный анализ, анализ затрат и эффективности бизнеса, положение компании на рынке.


• Ревизия существующей стратегии и при необходимости уточнение стратегии с учетом изменений условий внешней среды.


• Разработка программы выхода из кризисной ситуации, включающей в себя подпрограммы по функциональным направлениям: повысить эффективность управления компанией, внедрить комплексную систему управления затратами, наладить управление финансовыми показателями и ликвидностью, а также провести реорганизацию и оптимизировать бизнес процессы.


• Внедрение разработанного плана мероприятий по преодолению кризисной ситуации.


• Увеличение дохода за счет расширения бизнеса в смежные области, освободившие после ухода менее эффективных конкурентов.

 

А в завершение приведу выдержку из книги Коносуке Мацусита, основателя группы Matsushita , «Принципы успеха»: «Успех в бизнесе не приходит благодаря хорошим временам, как и неудача – не следствие плохих времен… Очень помогает мысль о том, что «хорошие времена – это хорошо, а плохие – еще лучше».

Решайте проблемы и ищите новые возможности для развития бизнеса.

Удачных вам преобразований!