Введение

Недавно в одном из московских ресторанов, зайдя на бизнес-ланч, мы были приятно удивлены снижением цен на 7%. Такой шаг можно рассматривать как удачное решение менеджмента ресторана в условиях кризиса. Отсутствие премий, сокращение зарплат, увольнения персонала в компаниях неизбежно должны привести к снижению покупательной способности потребителей. Как при этом сохранить поток клиентов? Очевидно, один из основных способов – это снижение цен. Мы порадовались за менеджмент ресторана. Однако через несколько дней стали заметны изменения в качестве бизнес-ланчей: дешевые ингредиенты, тонкие ломтики хлеба, уменьшенные в 1,5-2 раз порции, самые дешевые «химические» соки и т.п. На наш взгляд, даже с учетом снижения цены, продукт ресторана перестал быть привлекательным для клиентов. Видимо, быстро оптимизировать бизнес-процессы оказалось сложнее, чем снизить затраты за счет качества продуктов, но желание получить прибыль в запланированном объеме осталось. Выживет ли этот ресторан в условиях кризиса? Ответ на этот вопрос зависит от того, сумеют ли руководители ресторана оптимизировать его процессы с учетом  интересов клиентов.

Что делают наши менеджеры в условиях кризиса?

Рассмотренный выше пример говорит о том, что менеджмент в условиях кризиса пытается решить свои проблемы (и проблемы собственников), перекладывая их на сотрудников компании (сокращения, снижение зарплат) и клиентов (снижение качества продукции, повышение цен). Среди мер «борьбы» с кризисом на наших предприятиях в настоящее время используются:

• сворачивание проектов развития (инвестиционных проектов);
• закрытие убыточных направлений («не дождались выхода на окупаемость»);
• продажа непрофильных или вспомогательных активов (если, конечно, удастся найти покупателя по приемлемой цене);
• сокращение премий и зарплат сотрудникам;
• увольнение сотрудников;
• сворачивание внутренних проектов развития.

Пример 1. В одной крупной розничной сети предприняли следующие «антикризисные» мероприятия:

• закрыли несколько убыточных магазинов;
• «заморозили» проекты открытия новых магазинов;
• сократили отдел маркетинга (в 3 раза по численности);
• сократили отдел по работе с персоналом (в 2 раза);
• «обнулили» бюджет обучения сотрудников;
• и т.п.                         

Пример 2. В компании-поставщике оборудования для развлекательных центров сократили почти всех менеджеров по продажам. (Менеджмент этой компании, очевидно, плохо помнит уроки истории. В 1998 году, когда все «падало», народ тратил деньги на развлечения, в том числе - в кинотеатрах, так как ему просто необходимо было отвлечься от насущных проблем).

В чем причины таких действий руководителей компании? Одна из основных – подготовка к возможному ухудшению ситуации. Руководители прогнозируют:

• отсутствие возможности привлечения средств на активное развития (у многих уже нет возможности взять кредиты либо банки предлагают кредиты под 25-30% годовых);
• снижение объемов продаж;
• рост цен на товары, сырье, энергоносители.

            К чему могут привести указанные выше действия? К «сжатию» бизнеса, к сокращению клиентской базы, к потере ценных сотрудников и, возможно, к потере самого бизнеса собственниками.

Ожидать на берегу реки, пока «мимо проплывет труп врага» - не лучшая стратегия в условиях кризиса. Однако, в большинстве компаний кризис рассматривается менеджментом не как возможность преобразования компании в более эффективную, а как временная остановка в развитии, вынужденный простой или даже шаг назад.

Что можно сделать по-другому?

Что можно сделать по-другому, пока не наступил час «Х»? Обозначим основные возможности, которые доступны большинству российских компаний:

• Сокращение необязательных затрат, в т.ч.:
  • отказаться от «излишеств» (лишние офисные площади, избыточные компенсационные пакеты, представительские расходы и т.п.);
  • «заморозить» выплату дивидендов (средства использовать для финансирования основной деятельности и обязательных проектов);
  • сократить закупки  мебели, офисной техники, расходных материалов и т.п.;
• Оптимизация бизнес-модели компании, в т.ч.:
  • оптимизировать совместно с компаниями-контрагентами существующие цепочки создания ценности;
  • определить и использовать возможности развития бизнеса «по диагонали» в системе создания ценности;
• Оптимизация бизнес-процессов, в т.ч:
  • выделить и оптимизировать ключевые в условиях кризиса внутренние бизнес-процессы компании;
  • подобрать на рынке труда лучших специалистов  (оптимизировать кадровый состав);
  • ужесточить процессы контроля за расходованием средств, пресечь злоупотребления  и т.п..

Оптимизация бизнес-модели компании

Оптимизировать совместно с компаниями-контрагентами существующие цепочки создания ценности
Кризис обострил проблему доступности и стоимости ресурсов для компаний всех отраслей и размеров. Решить эту проблему  даже у крупной компании в одиночку вряд ли получится. Сделать это возможно только в рамках цепочек создания ценности, в которых участвует компания.
В рамках цепочек можно решать проблемы с дефицитом оборотных средств, неплатежами,  высокой стоимостью или недоступностью банковских кредитов, договорившись с партнерами по цепочке о взаимовыгодных условиях поставок и расчетов, а также о взаимном кредитовании на разумных условиях. Необходимыми условиями для этого являются доверие между участниками цепочки и открытость бизнес-моделей  компаний для других участников, особенно в части тех бизнес-процессов, в которых происходят основные взаимодействия.

Пример 3. Отдельные банки уже предлагают клиентам выплатить проценты по депозитному вкладу сразу при  размещении денег, не дожидаясь истечения срока вклада. Таким образом, они  предлагают купить у клиента его деньги на более выгодных для клиента условиях.

Определить и использовать возможности развития бизнеса «по диагонали» в системе создания ценности
Кризис – благоприятное время для переосмысления цепочек создания ценности компании не только в «линейной логике» - вверх и вниз по вертикали – в сторону поставщиков и в сторону потребителей, но и «по диагонали». Целесообразно проанализировать ключевые компетенции компании и определить, в каких цепочках создания ценности из смежных областей эти компетенции могут быть использованы. К примеру, компания, которая занимается экспресс-доставкой грузов, при снижении объемов перевозок могла бы сама создавать для себя клиентов, открыв интернет-магазин, и обеспечивая доставку грузов из интернет-магазина в точки выдачи заказов или непосредственно потребителю. Другая ситуация – простаивающие или находящиеся в стадии завершения строительства логистические терминалы в Московской области с сотнями тысяч метров свободных площадей. Уже сейчас понятно, что востребованы как логистические и складские площадки в таком объеме они не будут. Если переносить стоимость простаивающих площадей на стоимость услуг для имеющихся клиентов, то возникнет риск ухода клиентов. Целесообразно рассмотреть альтернативные возможности использования логистических терминалов. К примеру, открыв на части их площадей магазины формата cash&carry.

Выделить и оптимизировать ключевые в условиях кризиса внутренние бизнес-процессы компании

Ключевые процессы в условиях кризиса

Какие процессы становятся ключевыми процессами для большей части компаний в условиях кризиса? Естественно те, которые позволяют компаниям не только выживать, но усиливать свои позиции по сравнению с конкурентами в условиях кризиса. К таким процессам для значительной части компаний можно отнести:

•  сценарное планирование;
•  маркетинг и продажи;
• обслуживание клиентов;
• закупки;
• управление персоналом.

Сценарное планирование

Традиционные методы планирования в условиях кризиса вошли в ступор. Годовые планы и бюджеты компаний на 2009 год перекраиваются бесчисленное количество раз. И при принятии очередной версии плана или бюджета нет уверенности, что  данные версии документов проживут хотя бы месяц без кардинальных изменений.
В условиях неопределенности аналитики и руководители не готовы взять на себя ответственность за прогнозы целевых значений ключевых для компании показателей. Нормальным стало давать прогнозы в форме определенного интервала значений для выручки, стоимости услуг поставщиков, курса доллара и т.п.
Процесс планирования в условиях кризиса неизбежно перейдет на другую технологию – технологию сценарного планирования, которая в рамках нескольких сценариев позволит более гибко и эффективно перераспределять и использовать ресурсы компании  на приоритетных направлениях бизнеса.

Маркетинг и продажи

В условиях кризиса процессы маркетинга и продаж приобретают исключительное влияние  на выживание и развитие бизнеса компании.
В поиске нестандартных решений можно обратиться, в т.ч. и к опыту зарубежных компаний. Например, в условиях кризиса  в процессы маркетинга и продаж важно вовлекать всех или большую часть сотрудников компании. 

Пример 4. Крупнейшая в мире  сеть розничной торговли Wal-Mart  в числе первых стала рассматривать своих сотрудников еще и как клиентов, предоставляя им еще более выгодные скидки, чем получали обычные клиенты. Сотрудники, имея очень выгодные скидки, могли привлечь дополнительных клиентов своих знакомых, соседей, родственников. Кроме этого та же Wal-Mart стала первой использовать в своей телерекламе и рекламных проспекта вместо  профессиональных актеров и звезд – своих собственных сотрудников. Успех оказался ошеломляющим.  И покупателям это понравилось. После чего Wal-Mart пошел дальше – стал привлекать к участию в рекламе своих  покупателей. Что было встречено всеми с еще большим восторгом. Wal-Mart стали называть «народной компанией».

Рассмотренный выше подход к процессам маркетинга и продаж мог бы стать весьма эффективным и для российских торговых компаний  с учетом резкого снижения рекламных бюджетов на 2009 год.

Закупки

Процесс закупок для стандартных продуктов и услуг в большинстве компаний может быть перенесен в интернет, что не только позволит сократить затраты на процесс, но и существенно повысит сроки выполнения заказов и контроль за их исполнением.
Для средних и небольших компаний актуальным становится переход к технологии коллективных закупок товаров и услуг, когда несколько компаний будут объединяться при размещении заказов у крупных поставщиков, чтобы получить большие скидки и более выгодные условия поставок.

Управление персоналом

Наиболее сложные и тяжелые решения в условиях кризиса связаны с персоналом. В бизнесах, в которых персонал является основным ресурсом и с ним связана значительная доля затрат (до 40% от выручки компании), основное сокращение затрат идет за счет сокращения персонала и рабочих мест. В сокращенном варианте у компании несколько больше шансов выжить. Однако, стоит задуматься о том, куда далее могут трудоустроиться сокращенные сотрудники. Есть вероятность, что к клиентам компании, которые в свою очередь также занимаются снижением затрат. И таким образом, клиенты снизят объем закупок услуг у компании. Или сокращенные сотрудники уйдут в компании-конкуренты, что еще хуже.

Стоит подумать о возможностях сохранения квалифицированных сотрудников без ущерба для бизнеса. Например, процессы, которые выполняли сотрудники офисных подразделений, можно перенести к ним домой, переместив туда необходимую технику. Для процессов обслуживания клиентов – шире использовать Call-центры, размещенные в местах с низкой арендной ставкой и относительно недорогим персоналом. Для встреч и непосредственных контактов с клиентами – достаточно оставить небольшие офисы в удобных с точки зрения транспортной доступности местах. Для процессов управления проектами – стоит подумать о  внедрении виртуальных проектных офисов.

Лояльность персонала к компании не менее важна для любого бизнеса, чем лояльность и приверженность клиентов.

Подобрать на рынке труда лучших специалистов

В настоящий момент кризис «выплеснул» на рынок труда множество руководителей и специалистов самой разной квалификации. У компаний появилась реальная возможность подобрать к себе в штат самых лучших из них.

Пример 5. В управляющей компании сети книжных магазинов в первый раз за последние несколько лет удалось заполнить штатное расписание специалистами нужной квалификации, которых в «мирное» время было практически нереально привлечь и удержать в компании.
Пример 6. Генеральный директор одной из химических компаний инициировал внутренний проект развития. В компании планируется провести диагностику системы управления, разработать концепцию развития на перспективу, описать и оптимизировать ключевые процессы. Одним из важнейших условий проекта, сформулированных директором, является сохранение кадрового состава компании, учет социальных интересов сотрудников, развитие команды. Несмотря на кризис, компания продолжает развиваться.

Выводы
В условия кризиса российским компаниям необходимо как можно скорее инициировать проекты по оптимизации бизнес-процессов. Временной резерв для подобных действий, когда можно получить максимальный эффект, крайне ограничен – I-II кварталы 2009 года.

Шаги на ближайшие три месяца могут быть следующими:

• формализуйте и проанализируйте бизнес-модель своей компании («систему бизнес-процессов) на основе цепочек создания ценности на предмет получения системных эффектов и возможностей для повышения устойчивости и развития бизнеса (это возможно сделать за 2-3 недели);
• разработайте сценарии действий компании с учетом основных тенденций в Вашей отрасли и укрупненные финансовые модели для этих сценариев (2 недели);
• выделите бизнес-процессы (желательно «сквозные»!), ставшие ключевыми в условиях кризиса (2 недели);
• создайте рабочие группы по процессам из временно свободных специалистов и руководителей (на условиях полной или частичной занятости в работе групп);
• силами наиболее квалифицированных руководителей и специалистов разработайте и реализуйте «быстрые» (не более 2-3 месяцев) проекты по оптимизации ключевых процессов компании;
• поставьте работу по оптимизации процессов на постоянную основу, включите ее в качестве обязательного раздела в оперативные планы подразделений компании.

Компании, приступившие к системным проектам по оптимизации бизнес-процессов в I-ом квартале 2009 года, могут оказаться в лидерах (отрасли или в своем сегменте) уже в 2010-2011 годах!

В.В. Репин, к.т.н., Исполнительный директор и партнер «ФИНЭКСПЕРТ.РУ»,
зав. кафедрой Управления бизнес-процессами НОУ ВПО «ИЭФ «Синергия»,
А.Ю. Сооляттэ, Генеральный директор и партнер «ФИНЭКСПЕРТ.РУ».